直到最近，大多數企業對策略一詞都沒有很好的理解，而很多醫院就算沒有真正的策略也能小有成就。他們根本無需擔心怎樣辦出特色，也不用在不做什么上艱難抉擇，只要患者進了門，有了醫療費，機構就會有盈利。
這些醫院的成功來自于運作的效能：員工努力工作、最好的工作方式以及能夠吸引患者和醫生的良好聲譽。實際上患者基本上可以選擇在任何地方就醫，為服務支付合理費用。大多數的醫院獲得最大收益的方式無外乎兩種：一種是盡可能提供最全面的服務，另一種將收益較好的服務項目來交叉資助一些收益不好的服務項目。
但是那個時代已經結束了。好的醫療技術依然很重要，但是隨著公共保險所覆蓋的患者治療在醫院的收入比重越來越大，而個人保險公司又不大愿意交叉資助醫療，醫院的收入正在呈現下降趨勢甚至可能入不敷出?，F在，很多醫院雖然業務涉及幾乎所有的領域，但是收入并沒有任何起色甚至還在下降。供應者已經漸漸沒有討價還價的權利?；颊邼u漸傾向于選擇網絡狹窄但回扣大的保險產品，因此他們對服務質量和花費也變得更敏感?，F實情況是有一個好的品牌已經遠遠不夠了：患者和買家都在尋找好的價值和服務本身。
這個時候醫院應該重新考慮一下策略的含義了。策略其實就是做選擇，而這些選擇又是辨別一個機構是否能夠滿足客戶需求所必須的，主要圍繞著一下六個關鍵問題：
1、目標是什么
第一個策略性問題是：“我們的目標是什么？”要回答這個問題就必須考慮該機構的根本目的和其對成功的定義。在大多數企業中，利潤最貼近地反映了其為客戶創造的價值，因此使利潤最大化就成了終極目標。但是醫療行業要更為復雜，經濟上的成功和患者角度的成功并不成正比，獲取利潤的同時并沒有給患者提供更好服務的情況是完全有可能的。
在新時期，策略必須反映一個醫院的根本目的，即為誰服務和達到什么樣效果。經濟利潤和增長目標將成為策略的結果而非推動力?？v觀歷史，一個機構完全可以有多個目標，例如滿足社區的所有醫療需求、追求醫生自治、培養臨床醫生以及展開研究可以同時進行。但是現在，有一個目標必須被放在至高地位：提高患者價值。
這里的價值定義為在考慮花費的情況下機構給患者提供的健康效果。這是能夠指引醫療行業策略的唯一目標，也是可以指引其作出艱難決定的唯一“啟明星”。那些重新組織來改善成果并因此效益更高的供應者不僅能使醫生和專家的滿意，還會收獲經濟上的成功。盡管基于服務的收費模式還會持續很多年，但是他們依然會成功，因為好的效果會吸引更多的患者，而高效率又會降低共付醫療費并提高經濟收入。而那些不注重價值的醫院就缺乏了這種策略的基礎目標。不管他們今天的聲譽如何，將來會越來越難生存下去。
